“招商”掌门人的企业管理经

　　作为百年老店招商局的一代掌门人，江波主持招商局工作12年半。1985年5月，招商局集团成立，江波荣任招商局集团第一任董事总经理，后又升任常务副董事长，带领香港招商局组建船队，“放水养鱼”，闯出了一片开阔的天地。

　　然而，对于江波当时执掌招商局集团的主要经营理念和所施行的管理举措，很多人难以理解，借此次采访机会，江波老人用他诙谐幽默的话语，向记者道出了很多非常值得借鉴的企业管理经。

　　记者：凡是接触过您的人，都说您是一个个性率真的人，您的率真个性肯定在工作上有所体现，能否给我们介绍一下这方面的事？

　　江波：我14岁踏入了社会。19岁参加革命。在社会上摸爬滚打60余载。在解放前，我是个学徒出身，观察了资本家们和他们的管理人员是怎样在做生意的，也看到了那个社会弱肉强食的情况。我处在社会的最底层，也尝到了在那个社会处事、做事之不易。但是由于生性和受家庭父辈的影响，从没有改变我刚直不阿的性格。自参加革命以来，在抗日战争和解放战争年代，所从事的工商管理，财政税收及支援战争，基本上都是属于经济工作。全国解放后，我所从事的主要工作是远洋航运。直到1983年到了招商局，才开始接触多种经营。

　　我处事低调，绝不溜须拍马。凭个人的本事做事。

　　我讲诚信。一方面搞企业一定要讲诚信，另一方面个人对组织、对同事、对朋友也要讲诚信。招商局是一间百年老店，开放改革，招商局这三个字就成了一块金字招牌。为什么能成为金字招牌，其中一个重要原因就是讲信誉。我们和银行打交道借了钱，到期一定要还。我们和人家联合办企业，我们应尽的义务一定要尽到，决不搞小动作。

　　记者：您怎样看待“一抓就死，一放就乱”？“放水养鱼”为什么当时会遭到一些人的质疑？

　　江波：以前我们的经济运行总是跳不出“一抓就死，一放就乱”的怪圈。我就经常说怪话：“一放就乱”还是乱一点好，不管怎么说总比“一抓就死”好呀！死了就没有救了。所以我始终觉得搞经济工作一定要开放，要有竞争，不能搞“鸟笼”，把经济关在笼子里头，那是非死不可的。

　　我主张缰绳政策，就像一匹马给它戴上笼头扯上缰绳，你骑在上面可以让马奔跑，但不要让它离开你的路线不就行了吗。我当时主张的“放水养鱼”就是这样的政策。

　　1979年10月中旬，中央批准了香港招商局的24字方针：立足港澳、背靠内地、面向海外、多种经营、买卖结合、工商结合。

　　因此，我提出“放水养鱼”，规定各公司的利润除交管理费外都不上交，留在自己单位发展，各单位只要认为有利的事都可以做，没有行业界限；同时规定300万港元以下的投资，二级公司可以自行决定；300万以上项目要报总部审批。这项改革执行了5年，招商集团的企业像雨后春笋一样的发展起来了。到1995年，集团企业发展到600余家，总资产达到300亿，净资产达到80亿。

　　从1989年开始，我们就感到“放水养鱼”虽调动了大家的积极性，但也带来了不少问题：其一，因投资300万以下不要报总部，因此大家都争上小项目，忽略了大项目；其二，大家都上同一个项目，分散和浪费了资源；三，投资过滥，子公司、孙公司、重孙公司、甚至重孙公司也有子公司；四，合营公司也比较乱，很难管理，有些合营公司出现了亏损。

　　所以在1988年提出了“集团多元化，二级企业专业化”原则，提出了所有投资项目一律要经总部批准，收回了300万元以下项目的投资权，同时也提出了整顿公司的要求。

　　所以要历史的看“放水养鱼”是否正确，在当时提出这个政策没有错，当到了一定时候，我们感到有些问题需要纠正，就停止了“放水养鱼”的政策。不能以1997年的条件和环境来衡量1985年的情况。

　　记者：您经常讲“谋事在人，成事在天”？请您举几个招商局转败为胜的例子？

　　江波：我非常欣赏中国这句成语。我觉得一个人活在世上，特别是组织上给了你一定的岗位和权力时，你一定要“谋”，但“谋”要谨慎，要看准了才能下决心出手。毛主席说打仗“三仗两胜”，这个将军就可以当下去，不能老吃败仗。

　　搞经济工作，我认为市场是第一位的，市场好了，其他方面差一点，照样赚钱，市场不行，你费了九牛二虎之力，结果还是亏损。比如说1997年的东南亚经济危机，就没有多少人事先预测到，结果大祸临头，这就叫“成事在天”。

　　我在招商局集团工作这么多年，深深感到出手之不易，一出手就成功的事可以说很少，一出手就遇到困难的情况颇多。

　　比如说，明华的油轮船队、机场免税店、英国保险公司、还有房地产。当遇到困难的时候就看你如何对待他了，如果实力不够那肯定倒霉，如果惊惶失措那也是肯定失败，如果你能挺住，等待时机慢慢想办法，那就有可能有转机。

　　免税店就是想办法联合才有了起色的，油轮船队就是等了好的时机，结果转败为胜。这转败为胜的例子还很多，如集装箱厂、澳洲中达、华益铝厂、南油酒店等，如果一见市场不好就下马，那肯定要以失败而告终。

　　还有市场是要培养的，有些项目在上马时就知道，他是个好项目，但要有一个相当艰苦的岁月，要坚持，好好培养就会苦尽甘来。像漳州开发区，苦了十年，如果挺不住下马，那就是失败。现在挺过来了，前景就非常光明。

　　记者：您怎样看待企业之间的联合与竞争关系？

　　江波：联合就是为了更好的竞争，要时刻准备着和你的对手及同行进行联合。我参与了银行工作，发现同行内的竞争非常激烈，可以说是各出奇招。但他们之间的联合也是很广泛、很默契的。如银团贷款，就是一种分散风险的联合。银行工会的有关规定大家都要执行。如利率的厘定，同行拆息也是联合的一部分。保险公司的分保更是这样，没有哪家保险公司敢单独吃下单独的一份保单，这又是一种联合。

　　我们招商局集团自改革开放以来办了很多合营公司，都是有条件的联合，各有各的优势，才能产生联合。

　　如7号码头和8号码头与HiT和MTL的合作就是联合，我们明华公司和曹文锦先生在新加坡办了个4万吨级散装船的联营体，这也是联合。

　　我们还在蛇口工业区办了很多工厂，大部分都是合营的。他们为什么要来蛇口和我们合营，就是因为各自有各自的优势。

　　甚至企业上市和搞基金都是某种联合。当然在联合的过程中也有甲方让乙方吃掉，乙方转让给了丙方等等的情况。所以联合是有条件的，是会转化的。不懂得竞争固然不是一个好的经营者，不懂得联合照样不是一个好的经营者。

　　记者：在您领导下组建的招商局船队，从零开始，成长为世界级船东，抒写了怎样一段传奇故事？

　　江波：我始终认为明华公司之创建与发展，是招商局集团在香港发展最成功的例子，特别是收购了董家的油轮船队，建造了一批新的超级油轮，不仅填补了中国没有大型油轮的历史，并使明华进入了香港大型船公司行列。

　　招商局在历史上就是搞船舶运输的。可是在全国解放后，香港的招商局不再经营船队，直到1980年明华公司成立。

　　当时中国的企业兴建都是国家投资，而明华公司从它创建的那一天开始，就是自己经营、自筹资金、自负盈亏、独立核算的。它的货源主要也是依靠自己在市场上揽取。

　　明华从1979年6000dwt“临江”轮开始，快步成长为世界级船东，可分四个阶段：

　　第一阶段，从1979年6月集装箱支线船开始，到日本简易老龄船为主期间，是小本经营的小船东。

　　第二阶段，从1982年有15年长租约的高德/利德轮开始，形势要求明华成为国际上合格的船东，逼使在经营管理的素质上大步改进。

　　第三阶段，到1988年与董氏合作年代，成为世界级船东之一，更多地与世界顶级油商如EXXON，BP，SHELL，MOBLE打交道，参与国际高档次的运输。1988年3月，国际航运市场复苏，董氏家族的金山公司管理的31艘船及其产权已为银行债权人拥有，急于求售。招商局从董家的债权银行收购25艘油轮和干散货船，共299万dwt，动用资金6.08亿美元，由于这批油轮属70年代蒸汽机老船，故又与董家合作新造3艘超级油轮以替代老油轮，动用资金391.3亿日元。

　　第四阶段，从1992年11月董氏全部退出后，明华独自承担新造19艘油轮和干货轮的经营责任，成为有份量的世界独立船东，95%的货源来自海外。

　　明华从无到有，从小到大，能达到世界级档次，来之不易，这是历史的机遇，也是全体员工共同努力的结果！【海运网记者：谢丽娜】

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